Liderança feminina não é sobre ser mais empática, mais colaborativa ou mais paciente — pelo menos não da forma condescendente como essa afirmação costuma aparecer em palestras corporativas. Liderança feminina, como eu entendo a partir de dentro dessa trajetória, é sobre ocupar espaços que foram construídos com outra pessoa em mente. E fazer isso enquanto negocia salário, valida autoridade e ainda tenta não ser chamada de “difícil” quando toma uma decisão que qualquer homem tomaria sem levantar sobrancelha.
Eu estou no meio desse processo. Não cheguei ao topo — e provavelmente a palavra “topo” já diz algo sobre como esse sistema foi desenhado. Mas já estive em reuniões onde minha ideia foi ignorada e repetida por um colega cinco minutos depois com aplauso. Já negociei promoções que demoram o dobro do tempo pra acontecer. E já ouvi, mais de uma vez, que eu era “muito assertiva” — como se assertividade fosse um defeito de caráter.
Então quando o assunto é por que mulheres que lideram no Brasil ainda ganham menos, eu não preciso de pesquisa pra ter uma posição. Mas vou te mostrar os dois lados, porque a honestidade exige isso.
O que joga a favor: avanços que não dá pra ignorar
Seria desonesto dizer que nada mudou. Mudou — e algumas mudanças são concretas o suficiente pra não precisar de euforia pra reconhecê-las.
Hoje, mulheres são maioria entre os concluintes do ensino superior no Brasil. Isso não é opinião — é uma tendência documentada pelo IBGE ao longo de vários ciclos do Censo da Educação Superior. Mais escolaridade, em tese, deveria se traduzir em mais acesso a posições de liderança.
E em algumas áreas, se traduz. Nos últimos anos, grandes bancos nacionais e empresas de consumo passaram a criar metas internas de diversidade de gênero em cargos de liderança. Algumas redes de varejo e startups de tecnologia adotaram políticas de transparência salarial — não por altruísmo, mas porque o mercado e investidores institucionais começaram a cobrar isso como critério ESG.
A pressão externa funcionou onde o discurso interno não funcionava. Isso é um avanço, mesmo que venha de lugar pragmático.
Tem mais: mulheres empreendedoras cresceram como parcela do empreendedorismo formal brasileiro. O Sebrae já apontou, em relatórios de anos anteriores, que mulheres representam parcela significativa dos MEIs e pequenas empresas abertas no país. Quando o mercado formal não oferece espaço justo, muitas criam o próprio — e isso também é uma forma de liderança, mesmo que invisível nas estatísticas corporativas.
O que ainda trava: os mecanismos que ninguém gosta de nomear
Aqui é onde fica desconfortável. Porque os mecanismos que mantêm mulheres ganhando menos — mesmo em posições de liderança — não são mais, na maioria dos casos, cartazes de “proibido mulheres”. São estruturais, silenciosos e às vezes defendidos pelas próprias pessoas que sofrem com eles.
A dupla penalidade da negociação salarial
Quando uma mulher negocia agressivamente seu salário, ela é percebida como difícil ou arrogante. Quando não negocia, aceita o que oferecem — que costuma ser menos. Esse não é um achado de senso comum: estudos de comportamento organizacional documentados em universidades americanas e europeias mostram esse padrão de forma consistente desde os anos 2000. No Brasil, a lógica se repete com uma camada extra: a expectativa cultural de que mulheres sejam “gradas”, agradecidas, não gerem conflito.
Eu fiquei nesse ciclo por uns quatro anos. Negociava de forma “razoável” pra não parecer agressiva, e depois via colegas homens com menos tempo de casa ganhando mais. Quando finalmente fui direta — apresentei números, comparativos de mercado, resultados — funcionou. Mas o custo emocional de chegar a esse ponto, sem um modelo feminino que me mostrasse que era possível fazer isso sem virar a “vilã do andar”, foi real.
O teto não é de vidro — é de expectativas acumuladas
A metáfora do teto de vidro já foi tão usada que perdeu o peso. Prefiro pensar assim: é como se mulheres em posições de liderança tivessem que provar competência a cada ciclo, enquanto homens têm crédito de competência presumido até prova em contrário.
Isso aparece de formas concretas. Uma gestora que erra uma decisão estratégica é questionada sobre se “está pronta pra isso”. Um gestor que erra a mesma decisão recebe a narrativa de que “assumiu um risco calculado”. A assimetria na interpretação dos mesmos fatos é onde mora boa parte da desigualdade salarial — porque promoções e aumentos dependem de como performance é narrada, não só de como é medida.
A penalidade da maternidade existe e é mensurável
Pesquisadoras de economia do trabalho chamam de “motherhood penalty” o fenômeno em que mulheres com filhos ganham menos do que mulheres sem filhos — e menos do que homens com filhos, que frequentemente recebem aumento depois da paternidade (“fatherhood bonus”). No Brasil, estudos do Ipea já abordaram as desigualdades de renda por gênero e raça no mercado de trabalho, mostrando que a maternidade afeta trajetórias salariais de forma desproporcional.
Não é que empresas digam “você tem filho, vai ganhar menos”. É que as interrupções de carreira que recaem majoritariamente sobre mulheres — licença maternidade mais longa, responsabilidade primária pelo cuidado em caso de doença da criança, jornada dupla — criam lacunas no currículo e na presença que o sistema interpreta como menor comprometimento.
Redes de acesso ainda são masculinas
Grande parte das promoções de alto escalão no Brasil ainda acontece por indicação, por proximidade, por jantares e eventos onde as redes são construídas informalmente. Essas redes ainda são majoritariamente masculinas — não porque haja uma conspiração, mas porque reproduzem quem já estava lá antes.
Mulheres constroem redes, sim. Mas costumam ser redes de suporte emocional e troca de informações, enquanto redes masculinas tendem a ser mais focadas em oportunidades diretas de negócio e indicações. A diferença não é biológica — é produto de décadas de exclusão que moldou como cada grupo usa o espaço social do trabalho.
Onde eu tomo posição
Depois de expor os dois lados, preciso ser honesta sobre onde estou: a narrativa de que “basta se preparar mais, negociar melhor e construir rede” coloca o ônus da desigualdade estrutural nas costas de quem já carrega mais peso. Não é que essas ações não funcionem — funcionam, e eu mesma as usei. Mas elas são respostas individuais a um problema coletivo.
O que realmente move o ponteiro, na minha experiência, é quando as regras do jogo mudam — não quando uma mulher aprende a jogar melhor dentro de regras que a desfavorecem. Transparência salarial compulsória, metas de liderança com accountability real, licença parental igualitária que normalize o homem como cuidador primário também — essas são mudanças estruturais. E são exatamente as que mais resistência enfrentam.
Tem um argumento que ouço com frequência e que me incomoda profundamente: o de que mulheres “escolhem” carreiras menos lucrativas ou “preferem” trabalhar menos horas. Esse argumento ignora que as escolhas acontecem dentro de constrangimentos — quem vai buscar a criança doente na escola, quem tem flexibilidade pra fazer hora extra, quem pode aceitar a promoção que exige viagem toda semana. Tratar essas escolhas como preferências livres é uma forma sofisticada de não ver a estrutura.
O que está mudando — e por quê importa acompanhar de perto
Algumas mudanças recentes no mercado brasileiro merecem atenção, mesmo que ainda seja cedo pra saber se vão se sustentar.
A Lei da Igualdade Salarial (Lei nº 14.611, de 2023) obriga empresas com mais de cem funcionários a publicar relatórios de transparência salarial e a criar planos de ação quando houver diferença injustificada entre homens e mulheres. A regulamentação ainda está sendo absorvida pelo mercado, e os primeiros relatórios publicados revelaram disparidades que muitas empresas preferiram não ver publicamente. Isso é incômodo. E é exatamente o tipo de incômodo que pode gerar mudança.
Não vou romantizar: lei não muda cultura do dia pra noite. Mas muda incentivo. E quando o incentivo financeiro e reputacional de uma empresa está alinhado com equidade salarial — porque a alternativa é exposição pública —, as conversas internas sobre promoção e remuneração começam a acontecer de forma diferente.
Outra mudança que observo, de dentro do mercado, é geracional. Profissionais mais jovens — homens e mulheres — têm tolerância menor com ambientes onde a desigualdade é tratada como natural. Isso afeta recrutamento, retenção e, gradualmente, a cultura de equipes. Não é uma solução, mas é pressão real.
O que os dados mostram sem que eu precise inventar
O IBGE, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua), documenta sistematicamente que mulheres ganham, em média, menos do que homens no mercado de trabalho brasileiro — e essa diferença se acentua em cargos de gestão. O Ipea também publicou análises sobre desigualdade de renda por gênero que confirmam esse padrão ao longo dos anos.
Não vou citar um número específico aqui porque os percentuais variam conforme o recorte — setor, raça, escolaridade, região — e usar um número solto sem contexto é uma forma de distorcer a realidade tanto quanto inventar dados. O que posso dizer com segurança: a diferença existe, é documentada por fontes oficiais brasileiras, e persiste mesmo quando se controla por escolaridade e tempo de experiência.
Isso significa que não é só questão de qualificação. É questão de como o mercado valoriza — ou desvaloriza — o trabalho feito por mulheres.
A ressalva que precisa ser dita
Tudo que eu escrevi aqui parte da minha perspectiva — de uma mulher em posição de liderança intermediária, num contexto urbano, com acesso a educação e redes profissionais que a maioria das mulheres brasileiras não tem. A desigualdade que eu enfrento é real, mas é amenizada por privilégios que eu reconheço e que muitas não têm.
Mulheres negras enfrentam uma camada adicional de discriminação que não aparece nos meus relatos pessoais porque não é a minha experiência. A intersecção de gênero e raça no mercado de trabalho brasileiro produz desigualdades ainda mais profundas — e qualquer análise sobre liderança feminina que não mencione isso está contando metade da história.
O que ainda fica em aberto, pra mim, é saber se as mudanças que estamos vendo — a lei, a pressão ESG, a consciência geracional — são suficientes pra alterar estruturas que têm décadas de inércia. Eu tenho esperança, mas não tenho certeza. E prefiro ficar com essa tensão do que fingir que a resposta já chegou.
