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Mulheres que lideram no Brasil: por que ainda ganham menos

Liderança feminina não é sobre ser mais empática, mais colaborativa ou mais paciente — pelo menos não da forma condescendente como essa afirmação costuma aparecer em palestras corporativas. Liderança feminina, como eu entendo a partir de dentro dessa trajetória, é sobre ocupar espaços que foram construídos com outra pessoa em mente. E fazer isso enquanto negocia salário, valida autoridade e ainda tenta não ser chamada de “difícil” quando toma uma decisão que qualquer homem tomaria sem levantar sobrancelha.

Eu estou no meio desse processo. Não cheguei ao topo — e provavelmente a palavra “topo” já diz algo sobre como esse sistema foi desenhado. Mas já estive em reuniões onde minha ideia foi ignorada e repetida por um colega cinco minutos depois com aplauso. Já negociei promoções que demoram o dobro do tempo pra acontecer. E já ouvi, mais de uma vez, que eu era “muito assertiva” — como se assertividade fosse um defeito de caráter.

Então quando o assunto é por que mulheres que lideram no Brasil ainda ganham menos, eu não preciso de pesquisa pra ter uma posição. Mas vou te mostrar os dois lados, porque a honestidade exige isso.

O que joga a favor: avanços que não dá pra ignorar

Seria desonesto dizer que nada mudou. Mudou — e algumas mudanças são concretas o suficiente pra não precisar de euforia pra reconhecê-las.

Hoje, mulheres são maioria entre os concluintes do ensino superior no Brasil. Isso não é opinião — é uma tendência documentada pelo IBGE ao longo de vários ciclos do Censo da Educação Superior. Mais escolaridade, em tese, deveria se traduzir em mais acesso a posições de liderança.

E em algumas áreas, se traduz. Nos últimos anos, grandes bancos nacionais e empresas de consumo passaram a criar metas internas de diversidade de gênero em cargos de liderança. Algumas redes de varejo e startups de tecnologia adotaram políticas de transparência salarial — não por altruísmo, mas porque o mercado e investidores institucionais começaram a cobrar isso como critério ESG.

A pressão externa funcionou onde o discurso interno não funcionava. Isso é um avanço, mesmo que venha de lugar pragmático.

Tem mais: mulheres empreendedoras cresceram como parcela do empreendedorismo formal brasileiro. O Sebrae já apontou, em relatórios de anos anteriores, que mulheres representam parcela significativa dos MEIs e pequenas empresas abertas no país. Quando o mercado formal não oferece espaço justo, muitas criam o próprio — e isso também é uma forma de liderança, mesmo que invisível nas estatísticas corporativas.

O que ainda trava: os mecanismos que ninguém gosta de nomear

Aqui é onde fica desconfortável. Porque os mecanismos que mantêm mulheres ganhando menos — mesmo em posições de liderança — não são mais, na maioria dos casos, cartazes de “proibido mulheres”. São estruturais, silenciosos e às vezes defendidos pelas próprias pessoas que sofrem com eles.

A dupla penalidade da negociação salarial

Quando uma mulher negocia agressivamente seu salário, ela é percebida como difícil ou arrogante. Quando não negocia, aceita o que oferecem — que costuma ser menos. Esse não é um achado de senso comum: estudos de comportamento organizacional documentados em universidades americanas e europeias mostram esse padrão de forma consistente desde os anos 2000. No Brasil, a lógica se repete com uma camada extra: a expectativa cultural de que mulheres sejam “gradas”, agradecidas, não gerem conflito.

Eu fiquei nesse ciclo por uns quatro anos. Negociava de forma “razoável” pra não parecer agressiva, e depois via colegas homens com menos tempo de casa ganhando mais. Quando finalmente fui direta — apresentei números, comparativos de mercado, resultados — funcionou. Mas o custo emocional de chegar a esse ponto, sem um modelo feminino que me mostrasse que era possível fazer isso sem virar a “vilã do andar”, foi real.

O teto não é de vidro — é de expectativas acumuladas

A metáfora do teto de vidro já foi tão usada que perdeu o peso. Prefiro pensar assim: é como se mulheres em posições de liderança tivessem que provar competência a cada ciclo, enquanto homens têm crédito de competência presumido até prova em contrário.

Isso aparece de formas concretas. Uma gestora que erra uma decisão estratégica é questionada sobre se “está pronta pra isso”. Um gestor que erra a mesma decisão recebe a narrativa de que “assumiu um risco calculado”. A assimetria na interpretação dos mesmos fatos é onde mora boa parte da desigualdade salarial — porque promoções e aumentos dependem de como performance é narrada, não só de como é medida.

A penalidade da maternidade existe e é mensurável

Pesquisadoras de economia do trabalho chamam de “motherhood penalty” o fenômeno em que mulheres com filhos ganham menos do que mulheres sem filhos — e menos do que homens com filhos, que frequentemente recebem aumento depois da paternidade (“fatherhood bonus”). No Brasil, estudos do Ipea já abordaram as desigualdades de renda por gênero e raça no mercado de trabalho, mostrando que a maternidade afeta trajetórias salariais de forma desproporcional.

Não é que empresas digam “você tem filho, vai ganhar menos”. É que as interrupções de carreira que recaem majoritariamente sobre mulheres — licença maternidade mais longa, responsabilidade primária pelo cuidado em caso de doença da criança, jornada dupla — criam lacunas no currículo e na presença que o sistema interpreta como menor comprometimento.

Redes de acesso ainda são masculinas

Grande parte das promoções de alto escalão no Brasil ainda acontece por indicação, por proximidade, por jantares e eventos onde as redes são construídas informalmente. Essas redes ainda são majoritariamente masculinas — não porque haja uma conspiração, mas porque reproduzem quem já estava lá antes.

Mulheres constroem redes, sim. Mas costumam ser redes de suporte emocional e troca de informações, enquanto redes masculinas tendem a ser mais focadas em oportunidades diretas de negócio e indicações. A diferença não é biológica — é produto de décadas de exclusão que moldou como cada grupo usa o espaço social do trabalho.

Onde eu tomo posição

Depois de expor os dois lados, preciso ser honesta sobre onde estou: a narrativa de que “basta se preparar mais, negociar melhor e construir rede” coloca o ônus da desigualdade estrutural nas costas de quem já carrega mais peso. Não é que essas ações não funcionem — funcionam, e eu mesma as usei. Mas elas são respostas individuais a um problema coletivo.

O que realmente move o ponteiro, na minha experiência, é quando as regras do jogo mudam — não quando uma mulher aprende a jogar melhor dentro de regras que a desfavorecem. Transparência salarial compulsória, metas de liderança com accountability real, licença parental igualitária que normalize o homem como cuidador primário também — essas são mudanças estruturais. E são exatamente as que mais resistência enfrentam.

Tem um argumento que ouço com frequência e que me incomoda profundamente: o de que mulheres “escolhem” carreiras menos lucrativas ou “preferem” trabalhar menos horas. Esse argumento ignora que as escolhas acontecem dentro de constrangimentos — quem vai buscar a criança doente na escola, quem tem flexibilidade pra fazer hora extra, quem pode aceitar a promoção que exige viagem toda semana. Tratar essas escolhas como preferências livres é uma forma sofisticada de não ver a estrutura.

O que está mudando — e por quê importa acompanhar de perto

Algumas mudanças recentes no mercado brasileiro merecem atenção, mesmo que ainda seja cedo pra saber se vão se sustentar.

A Lei da Igualdade Salarial (Lei nº 14.611, de 2023) obriga empresas com mais de cem funcionários a publicar relatórios de transparência salarial e a criar planos de ação quando houver diferença injustificada entre homens e mulheres. A regulamentação ainda está sendo absorvida pelo mercado, e os primeiros relatórios publicados revelaram disparidades que muitas empresas preferiram não ver publicamente. Isso é incômodo. E é exatamente o tipo de incômodo que pode gerar mudança.

Não vou romantizar: lei não muda cultura do dia pra noite. Mas muda incentivo. E quando o incentivo financeiro e reputacional de uma empresa está alinhado com equidade salarial — porque a alternativa é exposição pública —, as conversas internas sobre promoção e remuneração começam a acontecer de forma diferente.

Outra mudança que observo, de dentro do mercado, é geracional. Profissionais mais jovens — homens e mulheres — têm tolerância menor com ambientes onde a desigualdade é tratada como natural. Isso afeta recrutamento, retenção e, gradualmente, a cultura de equipes. Não é uma solução, mas é pressão real.

O que os dados mostram sem que eu precise inventar

O IBGE, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua), documenta sistematicamente que mulheres ganham, em média, menos do que homens no mercado de trabalho brasileiro — e essa diferença se acentua em cargos de gestão. O Ipea também publicou análises sobre desigualdade de renda por gênero que confirmam esse padrão ao longo dos anos.

Não vou citar um número específico aqui porque os percentuais variam conforme o recorte — setor, raça, escolaridade, região — e usar um número solto sem contexto é uma forma de distorcer a realidade tanto quanto inventar dados. O que posso dizer com segurança: a diferença existe, é documentada por fontes oficiais brasileiras, e persiste mesmo quando se controla por escolaridade e tempo de experiência.

Isso significa que não é só questão de qualificação. É questão de como o mercado valoriza — ou desvaloriza — o trabalho feito por mulheres.

A ressalva que precisa ser dita

Tudo que eu escrevi aqui parte da minha perspectiva — de uma mulher em posição de liderança intermediária, num contexto urbano, com acesso a educação e redes profissionais que a maioria das mulheres brasileiras não tem. A desigualdade que eu enfrento é real, mas é amenizada por privilégios que eu reconheço e que muitas não têm.

Mulheres negras enfrentam uma camada adicional de discriminação que não aparece nos meus relatos pessoais porque não é a minha experiência. A intersecção de gênero e raça no mercado de trabalho brasileiro produz desigualdades ainda mais profundas — e qualquer análise sobre liderança feminina que não mencione isso está contando metade da história.

O que ainda fica em aberto, pra mim, é saber se as mudanças que estamos vendo — a lei, a pressão ESG, a consciência geracional — são suficientes pra alterar estruturas que têm décadas de inércia. Eu tenho esperança, mas não tenho certeza. E prefiro ficar com essa tensão do que fingir que a resposta já chegou.

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Por que mulheres levam 10 anos a mais para chegar a liderança no Brasil

Estava numa reunião de calibração de talentos — aquele momento em que a empresa decide quem sobe, quem fica e quem fica pra sempre no mesmo nível. Eram uns dez gestores ao redor de uma mesa, na sede de uma grande empresa do setor financeiro. Eu participava como consultora externa, ali pra ajudar a estruturar o processo. A certa altura, o nome de uma gerente apareceu na tela. Alta performance por três anos consecutivos, liderava equipe de quinze pessoas, entregava resultado acima da meta. A sala ficou em silêncio por um segundo. Então alguém disse, com uma naturalidade desconcertante: “Ela é boa, mas será que tá pronta? Ela tem filhos pequenos.”

Ninguém contestou. Eu anotei. Aquela frase — dita assim, de passagem — resume com precisão cirúrgica o mecanismo que faz mulheres levarem, em média, quase uma década a mais do que homens pra chegar a posições de liderança no Brasil.

Não é preguiça. Não é falta de ambição. É um sistema com etapas que se acumulam, e cada etapa tem um custo.

O ponto de partida parece igual — mas não é

Quando uma mulher entra no mercado de trabalho, especialmente se tem formação universitária, a largada parece nivelada. Muitas vezes ela tem desempenho acadêmico superior ao dos colegas homens. Chega motivada, bem preparada, disposta a provar competência.

O que acontece nos primeiros dois ou três anos, porém, já estabelece uma divergência invisível. Mulheres tendem a receber mais tarefas operacionais e de suporte — organizar reuniões, tomar notas, cuidar de processos internos — enquanto homens, mesmo com a mesma senioridade, são colocados em projetos de visibilidade. Isso não é conspiração. É hábito institucional. Gestores reproduzem o que viram funcionar antes deles.

O resultado prático: aos 26, 27 anos, dois profissionais com o mesmo tempo de casa têm portfólios completamente diferentes. Um tem histórico de projetos estratégicos no currículo. A outra tem histórico de execução impecável — que é valorizada na avaliação, mas não gera promoção com a mesma velocidade.

A armadilha da performance que não vira promoção

Existe um padrão que eu vi se repetir em empresas de setores completamente diferentes — varejo, tecnologia, agronegócio, serviços financeiros. Mulheres são promovidas com base no que já entregaram. Homens são promovidos com base no que se acredita que vão entregar.

Esse desequilíbrio tem nome na literatura de gestão: é chamado de viés de potencial. E ele opera de forma sutil nas conversas como aquela que eu descrevi na abertura. Quando alguém diz “ele tem tudo pra ser um grande líder”, está apostando no potencial. Quando dizem “ela ainda precisa desenvolver algumas coisas”, estão exigindo prova prévia.

O efeito acumulado é brutal. Uma mulher que levaria três anos pra ser promovida na mesma velocidade de um colega homem acaba levando cinco — não porque entregou menos, mas porque o critério aplicado a ela foi diferente. Multiplica isso por duas ou três promoções até chegar a uma posição de diretoria, e você tem facilmente oito, dez anos de diferença na trajetória.

Quando a vida pessoal entra na conta profissional

A pergunta sobre filhos pequenos que ouvi naquela reunião não foi um deslize isolado. Foi sintoma de uma prática documentada: a maternidade é tratada como risco profissional para as mulheres e como dado neutro ou até positivo para os homens.

Um homem que tem filho novo frequentemente recebe elogios sobre responsabilidade e maturidade — “ele vai se dedicar ainda mais”. Uma mulher na mesma situação enfrenta questionamentos sobre disponibilidade, viagens, reuniões fora do horário. Às vezes explícitos, às vezes só na cabeça do gestor que decide quem indica pra uma oportunidade nova.

E tem um detalhe que pouca gente fala: isso afeta mulheres independentemente de terem filhos ou não. O simples fato de poder ter já é suficiente pra gerar hesitação em quem decide promoções. Mulheres na faixa dos 28 aos 35 anos — exatamente o período em que as posições gerenciais costumam ser conquistadas — relatam esse tipo de avaliação velada com uma frequência que me surpreendeu quando comecei a mapear o tema com mais rigor.

A carga invisível que drena energia estratégica

Tem uma camada do problema que raramente aparece em treinamentos de liderança: a sobrecarga cognitiva de navegar ambientes que não foram pensados pra você.

Uma mulher em posição de liderança intermediária num ambiente predominantemente masculino precisa, ao mesmo tempo, entregar resultado, gerenciar a percepção sobre o próprio estilo (ser assertiva sem ser vista como “difícil”, ser empática sem ser vista como “fraca”), lidar com interações que testam credibilidade de formas que colegas homens simplesmente não enfrentam — e ainda construir rede, aprender com mentores, se posicionar estrategicamente.

Isso não é teoria. Eu já vi gestoras tecnicamente brilhantes perderem energia pra essas batalhas laterais que homens na mesma posição simplesmente não travam. O custo não aparece no resultado imediato, mas aparece no ritmo de progressão. Enquanto o colega investe energia em visibilidade, ela investe energia em legitimidade. São jogos diferentes, com pesos diferentes.

Onde as empresas brasileiras costumam travar

Nos últimos anos, muitas empresas — especialmente as maiores — adotaram programas de diversidade, metas de representatividade e mentorias específicas para mulheres. Isso importa. Mas tem um ponto cego recorrente: esses programas atuam principalmente no topo (cotas pra conselho, visibilidade de executivas sênior) e raramente no meio da pirâmide, que é onde o gargalo de fato acontece.

A transição de especialista pra gestora, e de gestora pra diretora — esse é o trecho mais crítico. É ali que os vieses se acumulam, que as decisões informais de promoção acontecem, que o networking de corredor faz diferença. E é exatamente ali que a maioria dos programas de D&I tem menos intervenção estruturada.

Quando o programa existe apenas como treinamento de conscientização e não mexe nos critérios de promoção, nos processos de calibração e na forma como oportunidades de visibilidade são distribuídas — ele cria uma aparência de ação sem resolver o mecanismo central.

O papel das mulheres que já chegaram lá — e o que ninguém fala sobre ele

Existe uma expectativa implícita de que mulheres em posições de liderança sênior vão naturalmente puxar outras. Às vezes acontece. Às vezes não. E a razão pela qual às vezes não acontece é mais complexa do que parece.

Parte das executivas que chegaram ao topo em ambientes altamente competitivos internalizaram — consciente ou inconscientemente — os critérios que foram aplicados a elas. Passaram por um processo longo de prova e reprova. Quando chegam à posição de decidir promoções, tendem a aplicar o mesmo nível de exigência que foi aplicado a elas. Não por maldade. Por referência.

Isso não invalida a importância de ter mais mulheres em posições de poder — invalida a ideia de que a simples presença delas resolve o problema sistêmico. Resolve parte. A outra parte exige mudança nos processos, não só nas pessoas.

O que muda quando a empresa decide mudar de verdade

Trabalhei com organizações que conseguiram reduzir significativamente essa disparidade de tempo de progressão. O que elas tinham em comum não era o programa mais sofisticado nem o maior orçamento de diversidade. Era decisão sobre processo.

Especificamente: elas tornaram os critérios de promoção explícitos e públicos. Quando todo mundo sabe exatamente o que precisa ser entregue pra subir de nível, fica mais difícil aplicar critérios diferentes pra pessoas diferentes. O viés não desaparece, mas perde espaço pra operar.

Outro ponto: as empresas que avançaram mais foram as que mediram o dado com seriedade. Não “temos um programa de diversidade”, mas “qual é o tempo médio de progressão por gênero em cada nível? Qual é a taxa de promoção? Qual é a taxa de retenção após licença maternidade?” Sem medir, a sensação é de que as coisas estão melhorando quando às vezes estão estagnadas.

O que a mulher que está no meio do caminho pode fazer agora

Eu teria muito cuidado aqui. Existe um risco real de transformar um problema estrutural em responsabilidade individual — como se a solução fosse a mulher se adaptar melhor a um sistema que foi construído contra ela. Não é isso.

Dito isso, há movimentos práticos que fazem diferença real enquanto o sistema não muda na velocidade necessária:

  • Documentar resultado com linguagem de impacto. Não “ajudei no projeto X”, mas “liderei a entrega do projeto X, que gerou Y de resultado”. A forma como você narra sua trajetória importa nos processos de calibração.
  • Buscar projetos de visibilidade ativamente. Não esperar ser colocada neles. Pedir. Explicitamente. Gestores nem sempre percebem que estão distribuindo oportunidades de forma desigual — às vezes a intervenção direta funciona.
  • Ter conversas diretas sobre progressão. “O que eu preciso entregar nos próximos seis meses pra ser considerada pra uma promoção?” Tira a ambiguidade e cria um critério claro — que depois pode ser cobrado.
  • Construir rede fora do círculo imediato. Muito da progressão no Brasil acontece por indicação de pessoas que confiam em você. Ampliar essa rede — especialmente pra fora da própria área — abre caminhos que não aparecem no fluxo normal.

Essas são ferramentas de navegação, não de resignação. A diferença importa.

O que os dados confirmam — sem inventar número

Organizações como o Fórum Econômico Mundial publicam anualmente índices de paridade de gênero que consistentemente colocam o Brasil em posição mediana entre os países da América Latina — com avanços em educação e saúde, mas com lacunas persistentes em participação econômica e política. O Instituto Ethos, em seus relatórios sobre diversidade nas empresas brasileiras, já documentou a subrepresentação de mulheres em posições de diretoria e conselho nas maiores corporações do país. Esses dados têm sido replicados em diferentes recortes ao longo dos anos, e a tendência de melhora existe — mas é lenta demais pra ser celebrada como vitória.

O que me incomoda, depois de anos trabalhando com isso, é que a lentidão não é mistério. As causas são conhecidas. Os mecanismos estão mapeados. O que falta, na maior parte das vezes, é decisão de mexer nos processos que realmente travam a progressão — e não só nos discursos que falam sobre ela.

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Aquela gerente da reunião de calibração, aliás, foi promovida — mas só dois anos depois, quando o gestor dela foi substituído por alguém que avaliou o histórico sem o filtro da pergunta sobre os filhos. Dois anos a mais por uma frase dita de passagem numa sala fechada.

E fica a pergunta que eu não consigo deixar de fazer quando olho pra esse cenário: quantas decisões como aquela estão acontecendo agora, nessa semana, em reuniões que você não vai saber que existiram?