Segundo o relatório Women in Business da Grant Thornton — publicado anualmente e com edições que cobrem mais de 100 países —, a participação de mulheres em cargos de liderança sênior no mundo atingiu 33% em 2024, o maior percentual já registrado pela pesquisa em mais de duas décadas de acompanhamento. No Brasil, o número ainda fica abaixo dessa média global, o que torna a conversa sobre liderança feminina menos uma celebração e mais uma cobrança.
Eu passo boa parte do meu tempo acompanhando o mercado corporativo brasileiro, conversando com gestoras, lendo relatórios de governança e assistindo de perto as movimentações de empresas que, volta e meia, anunciam programas de diversidade com estardalhaço — e mudam muito pouco na prática. Então quando digo que algo está mudando de verdade, não é entusiasmo vazio.
O ponto de partida: por que esse avanço demorou tanto
O contexto histórico importa aqui. A inserção da mulher no mercado de trabalho formal brasileiro ganhou tração nas décadas de 1970 e 1980, impulsionada pela urbanização acelerada e pela expansão do ensino superior — mas a chegada aos postos de comando levou mais uma geração inteira pra acontecer, e ainda está incompleta.
Não foi preguiça nem falta de competência. Foi estrutura. A arquitetura do mundo corporativo foi construída por homens, pra homens, num tempo em que “liderança” tinha rosto, voz e horário específicos — e nenhum deles incluía quem precisasse sair às 17h pra buscar filho na escola.
Esse legado ainda pesa. Mas ele deixou de ser intocável.
Quando a decisão acontece — antes de qualquer cargo
A primeira coisa que acontece, na prática, não é uma promoção. É uma decisão interna. Mulheres que chegam a posições de liderança consistentemente descrevem um momento anterior a qualquer mudança de cargo: o momento em que pararam de calibrar o próprio comportamento pra não intimidar, pra não parecer “agressiva”, pra não ocupar espaço demais.
Isso não é autoajuda. É dado comportamental documentado em pesquisas da área de psicologia organizacional — o chamado “code-switching”, a alternância de estilo comunicativo que grupos minorizados adotam pra se adequar a ambientes hostis. O custo cognitivo disso é real e mensurável.
Quando uma gestora para de fazer esse ajuste constante, a curva de ascensão tende a mudar. Não porque o ambiente ficou mais fácil — mas porque a energia que ia pra adaptação passa a ir pra entrega.
A construção de rede — e por que ela funciona diferente
O segundo passo, cronologicamente, é a construção de rede. E aqui mora uma armadilha que eu vejo se repetir: mulheres são aconselhadas a “fazer networking” como se as regras do jogo fossem as mesmas pra todo mundo.
Não são.
As redes informais de poder — aquelas que definem quem recebe o projeto estratégico, quem é lembrado na reunião de promoção — ainda são majoritariamente masculinas em boa parte das grandes empresas brasileiras. Entrar nelas exige mais do que aparecer em eventos. Exige ter alguém dentro que abra a porta.
É por isso que programas de mentoria com patrocínio ativo — não mentoria decorativa, mas aquela em que o mentor usa o próprio capital político pra recomendar — fazem diferença mensurável. Grandes bancos nacionais e algumas das principais consultorias do país têm estruturado esse modelo com mais seriedade nos últimos anos, com metas atreladas a indicadores de promoção, não apenas de participação nos programas.
A chegada ao cargo — e o que vem logo depois
Quando a promoção finalmente acontece, começa uma fase que pouca gente fala abertamente: o período de legitimação.
Mulheres que assumem cargos de liderança — especialmente em setores historicamente masculinos, como infraestrutura, tecnologia, finanças e agronegócio — frequentemente relatam que precisam provar a competência de um jeito que seus pares homens simplesmente não precisam. Um erro vira “ela não tá pronta”. Um acerto vira “foi sorte” ou “ela teve apoio”.
Isso tem nome técnico: é o “double bind” — a armadilha em que ser assertiva demais é “agressividade” e ser colaborativa demais é “falta de liderança”. Pesquisas da área de comportamento organizacional documentam esse padrão há décadas, e ele persiste.
A diferença, em 2026, é que mais empresas estão sendo pressionadas — por investidores, por regulação de ESG, por demanda de talentos — a tornar esses padrões explícitos e a intervir neles. Não por bondade. Por custo. Reter uma líder sênior é mais barato do que formá-la do zero.
O que as cotas fazem — e o que não fazem
Aqui eu preciso assumir uma posição, e eu assumo sem meias palavras: sou a favor de metas obrigatórias de representação feminina em cargos de liderança, quando acompanhadas de mecanismos reais de responsabilização.
A Resolução CVM nº 59, de 2021, que exige que companhias abertas divulguem informações sobre diversidade em seus conselhos e diretorias — e expliquem publicamente quando não as cumprem —, foi um passo concreto nessa direção. Não é cota compulsória, mas é pressão pública com nome e CNPJ na exposição. Isso move agulha.
Minha posição editorial é a seguinte: voluntarismo corporativo, sozinho, não resolve. Empresas mudam comportamento quando há custo associado ao não-cumprimento. Metas sem consequência são marketing.
A ressalva que ninguém gosta de ouvir
Mas tem uma ressalva honesta que eu não vou omitir: não sabemos ainda se o avanço que estamos vendo é estrutural ou cíclico.
Parte do crescimento de mulheres em cargos de liderança nos últimos anos coincide com um período de expansão econômica e pressão ESG intensa — dois fatores que podem arrefecer. Se a pressão de investidores por diversidade diminuir, se o ambiente econômico apertar e as empresas voltarem ao “modo sobrevivência”, há risco real de que as políticas de inclusão sejam tratadas como custo cortável.
Não existe garantia de que o progresso é irreversível. Ele depende de sustentação política, regulatória e cultural simultânea — e essas três coisas raramente se movem juntas no Brasil por muito tempo.
Quando a liderança se torna referência — e o ciclo recomeça
O estágio final, cronologicamente, é o da visibilidade como multiplicador. Uma líder consolidada que aparece, que fala, que assina decisões públicas — ela não é só símbolo. Ela é dado empírico pra quem está cinco degraus abaixo.
Há uma literatura robusta — e aqui uso o termo no sentido técnico, não como adjetivo vazio — sobre o efeito de modelos de papel (“role models”) na ambição profissional de mulheres mais jovens. Ver alguém parecida com você num lugar que você quer chegar não é inspiração abstrata; é evidência de viabilidade. Muda o cálculo de risco.
Isso cria um ciclo que, uma vez iniciado com massa crítica suficiente, tende a se auto-alimentar. O problema é que “massa crítica” aqui não é metáfora — é um limiar real. Uma mulher isolada num conselho ou numa diretoria executiva não muda a cultura daquele espaço. Três ou quatro, com poder de voto e acesso real à agenda, mudam.
Estudos de governança corporativa sugerem que esse limiar fica em torno de 30% de representação feminina nos colegiados — abaixo disso, a tendência é de conformidade ao grupo dominante, não de transformação.
O que o mercado brasileiro ainda erra sistematicamente
Programas de liderança feminina que existem apenas dentro de RH. Mentorias sem patrocínio executivo. Metas de “pipeline” que nunca chegam ao topo. E, o mais comum de todos: a crença de que contratar mulheres pra cargos de liderança já é o trabalho feito — quando é, na melhor das hipóteses, o começo.
Não existe atalho pra cultura. Você pode mudar o organograma em seis meses. Mudar o que acontece nas reuniões, nas decisões informais, nas avaliações de desempenho — isso leva anos e exige intencionalidade constante, não campanha de março.
As empresas que estão avançando de verdade são aquelas que tornaram diversidade de liderança um indicador de negócio, não de comunicação. Que medem, que responsabilizam e que constroem o ambiente antes de anunciar o resultado.
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A pergunta que fica — e que eu não consigo responder por você — é esta: quando uma empresa diz que apoia a liderança feminina, o que exatamente ela está disposta a perder pra que isso aconteça de verdade?